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挺进全球100强的唯一中国品牌:不以暂时成败论英雄

        

近日,全球权威品牌咨询公司Interbrand公布了2018年全球100强品牌榜单,中国仅华为上榜,位列第68位。


华为经历过盛夏,也经历过寒冬(办公室里突然离职过半,生产线仅开工三分之一),但最终转危为安。之所以能赢得今天的成绩,除了过硬的研发实力,也同样离不开科学的管理手段。


许多公司很重视研发工作,但对研发管理却缺少经验,团队和个人都是在跟着感觉走,这样公司的研发部往往发展不起来、很难形成竞争优势,只能长期处于研发小作坊阶段。相比之下,华为又是如何有效开展研发团队管理的呢?

技术管理的难度不亚于产品开发


1996年,华为为了加强内部的项目管理,在当年招聘3000位毕业生的同时,向社会招聘了1000位MBA,其中大部分MBA都进入了中研部,形成了中研部及各业务部的项目管理部的重要成员。

据说很多高校当时一个班的MBA没几个毕业生,大家还都愁分不出去,结果被华为全包了。


当时,全国多数企业都不太认同MBA,认为管理专业毕业的学生不懂理工科,不懂技术,是“无用”之人。


所谓的管理,在很多企业里也都是老板一言堂,所以招专门学习管理专业的人进来做“管理”,既没有用,还会引起公司其他人员的不满。


但华为在待遇、职位等各个方面使从技术转行做管理的工程师都得到很好的安排,改变了他们原以为做管理不如做技术的观念。


华为中研部项目管理就始于1997年年初这批1000位MBA到位之时。


项目管理部采取的是混合编制:


一方面是外聘的MBA,

一方面是来自各个研发一线上的技术骨干。


MBA钻研项目管理的管理方法,技术骨干精通华为的技术研发项目管理的实践,二者相互嫁接知识,从而形成具有华为特色的技术管理实践方法。


大家很快就意识到技术管理的工作不亚于开发工作。


1996年进华为硬件部,一开始是研发工程师的朱光辉,被调至中研管理办从事文档管理(文档是记录开发过程的书面材料,在研发管理上具有重要意义)的工作。


文档与开发是工作性质完全不同的两样工作。


开发工作是一件相对长期的任务,自己任务完成就可以了,但文档工作不同,管理工作要求不但自己要做实,还要带动大家都做实。


工程师普遍认为写文档比较麻烦,没有认识到文档的作用,因此都不愿意写,很多人以开发任务紧为由拖延文档工作。


即使苦口婆心地讲文档的重要性以及做好文档的意义,一开始也没有什么效果。


朱光辉都有些灰心了,觉得这个工作太难做,而且绩效不好体现,甚至又想重新做开发工作。


但在中研部领导的鼓励和指导下,朱光辉改变了工作方法,把文档管理变为例行管理,制定相应的规章制度让大家共同遵守,让大家知道该如何操作。


朱光辉在研发部里广泛征求意见,制定了“硬件业务部文档管理制度”,还根据当时开发任务的紧张状况制订了补写以前老文档的计划,在计划中落实了具体的责任人和完成时间。

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通过耐心地回答开发人员提出的关于文档的问题,一次又一次地检查,仔细审阅每一篇文档,经过4个月的努力,以前的老文档补写完毕,硬件部文档管理逐渐走上正轨,开始规范化。


后来,朱光辉的工作被调整为从事项目管理。


通过参加中研部组织的日本神钢株式会社举行的MACS培训,他学会了工作应做好计划和总结,理解了计划、总结及时间管理的重要性。


部门内的MBA也对朱光辉帮助很大,使他学会了很多管理上的理论知识。


朱光辉就把这些所学的知识用于工作,力求不断改进,建立起例行的项目管理体系。


项目管理部的做法一开始并不为广大工程师所理解,有不少人认为是在给他们找麻烦,认为流程和制度的实施降低了工作效率,朱光辉也一度感到很委屈。


但中研部领导充分给他授权,让他大胆开展工作。


最后项目管理的思想逐渐深入到了经理们的心里,他们也尝到了项目管理给产品开发和进度带来的好处,开始配合项目管理的工作。


正是像朱光辉这样从技术岗位骨干转岗为专职的技术管理人员,以及华为“破天荒”招入的1000名MBA,扎扎实实地投身于文档管理、项目管理等看上去琐碎而不惊天动地的技术管理工作,才使得华为中研部的技术管理工作做得踏实而有效,使华为的研发基础工作不断向国际一流水平靠拢。


02

不因暂时成败“论英雄”


很多公司对于研发部的业绩评价都比较侧重于短期目标,如研发的进度、产品能否按时上市等。


但是对于涉及研发部门长期发展潜力的目标,如技术管理、核心技术水平的研究、研发流程等,很多公司都不重视,甚至还认为这些太“务虚”“没什么绩效”。


这就导致了这些企业的研发部只重视短期 “打粮”,不重视长期“种地”。


没有扎实的研发基础,出来的产品也往往缺乏竞争力。


华为公司中研部一向都很重视研发管理的基础性工作,并在价值评价体系上给予充分的体现。


华为的绩效管理,强调的是团队结果的绩效、人才成长的绩效、中间过程的沟通和管理,而不仅仅是简单的绩效考核。


研发工作是早期华为的核心活动,又是创造性劳动,待遇水平向一线的研发人员倾斜是早期华为一直坚持的薪酬政策。


而华为的技术管理部门,如总体办等部门也并没有因为不在一线直接输出上市产品、未从事一线研发而受到冷遇,在待遇上也堪比一线部门。


除此之外,华为中研部并不因为暂时的产品成败来“论英雄”。交换机业务部的C&C08交换机一直支撑着早期华为的销售,待遇也只是比其他业务部略为优厚。


当然,早期交换机业务部领导的提升会比较快。


无线业务部长期处于亏损,华为公司并没有因此全面否定工程师的业绩,工程师的待遇与其他业务部相差无几,关键岗位还要略高。


当然,早期的领导不太容易再向上升职。


早期华为对研发人员坚持以职位职责和胜任能力定工资,以业绩定奖金,以潜力定股权。


在研发人员的评价上,兼顾过程和结果,既要关注过程中的交付,又要与产品市场成功与否直接相关,但又不绝对,还要兼顾公平与公正。


在公平与公正上,华为中研部更多的是通过程序的公正保障结果的公平,保障研发人员对结果的公平感,形成一个成体系的绩效管理过程,而非简单的绩效考核。


通过信息的沟通,即上级的辅导和下级间的交流来达到“提高绩效”的目标。


而沟通,则伴随着绩效管理活动的全过程。


考核的结果可能是较为均衡的,但是中间的过程却是少不了,通过绩效管理达到了组织与组织间围绕目标的协同,达到了人才与组织的目标一致化。


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很多公司的研发部存在着经理不愿向下级工程师传授经验,以免被“架空”;


水平高的高级技术工程师不愿与其他人交流,以免出现“教会了徒弟,饿死了师傅”等问题。


华为的中研部则通过在价值评价上的倾斜,避免了此类问题,保证了整体绩效的快速提升。


在华为中研部,对经理级别人员的考核,重要的是部门的成长绩效,而不仅仅是暂时的做事结果。


有没有在部门内培养起优秀人才,是部门经理的重要绩效指标。


高级工程师通常都被安排了多位徒弟,为此还有专门的带徒弟补贴以及师傅之间的比较和奖罚。


每个月师傅要评定众徒弟的学习绩效,徒弟也要单独给师傅打分,这样干部部就可以及时掌握研发的知识经验在中研部的传递情况。


这些关于“共享知识”的软指标都被列入了绩效考核指标。


按照矩阵管理的结构,业务部、产品部、项目部是倾向于产品研发结果的绩效,而硬件部、测试部等是倾向素质培养的绩效考核,总体办、计划处等又是倾向关键事件的绩效。


跨部门的重大项目,绩效和奖金单列,优先分配。


身处矩阵结构下的工程师,绩效的管理受几方面的牵引,考核的结果和所处的团队整体绩效也有较大的关系。


这些虽然会使绩效考核的难度加大,但是却促进了矩阵管理、项目管理等研发管理活动的落实,使跨部门项目在绩效考核方面具有导向性。


 

03

对人的评价不能靠主观估计


1997年,华为公司本来应国家劳动部的邀请去英国参观该国的秘书任职资格体系,结果华为发现不仅是秘书需要,研发系统更需要。


因此,1997年华为在研发系统也开始任职资格的建设工作。


在中研部推行任职资格前,职称认定比较混乱。


很多人才在进华为研发部之前,也取得过各种中级、高级工程师的职称,但进入华为研发之后,这些职称就作废了,取而代之的是为华为公司认定的职称。


但当时华为公司并没有一套任职资格的标准,因此很多都是凭领导的感觉拍脑袋的职称。


随着华为公司建立起专门的职称认定机构—研发系统的任职资格管理委员会之后,研发系统的职称认定开始走向组织化、规范化、标准化。


应该说华为中研部研发管理革命的重点是任职资格体系的推行,华为公司企业的核心价值观也是通过任职资格来体现企业对员工阶段性评价的。


华为公司不是等待目标已经实现以后再予以评价,而是在发展过程中进行评价,这使评价的准确性更加困难。


当一件事情做完了来对它评价,是很容易的,当一件事情做了一半时来对它评价则很难。


但是华为公司还是坚持在事物的发展过程中进行评价,并强调企业要迅速发展,不能等待事事有结果之后再实行“盖棺定论”。


此外,任职体系只认对企业的贡献,不认学历,强调“唯才是举”而非“唯学历是举”。


客观评估工作体系,因岗设人,而不是因人设岗。



华为要求各级部门要尽量公平、公正,但更要求干部要能上能下,工资要能升能降,要正确对待自己,要能受得委屈。


任职资格的工作先推行、后平冤、再优化,在3~5年内形成自己的合理制度。


过去那种对人的评价靠领导个人感性的“评-评”“估-估”,定位的准确性不高,对今后的发展会造成很大的阻力,只会挫伤优秀员工的积极性,同时保护了一些落后员工,因而不能再持续下去。


在一种制度向另一种制度转换过程中,“新鞋”总是有些“夹脚”的,也可能挫伤一部分员工。


华为公司的方法是坚决推行已经策划好的任职资格管理,然后再个案处理个别受冤屈的员工,然后展开全面优化,使发达国家著名公司的先进管理办法与华为公司的实践结合起来,形成制度。


华为公司的研发团队能从小作坊发展成“大部队”,贵在管理,管理又贵在细节,贵在做管理工作的人和基础的管理体系。


“没有规矩不成方圆”,华为建立起了先进的管理流程,建立起了“规矩”,但更重要的是要能扎扎实实地执行。


执行靠的是技术管理队伍在研发管理的各个细节上做“立规矩”“监督执行”的“黑脸”。


而华为不以暂时的成败“论英雄”,公平的价值评价体系更是成就了华为研发团队的卓越管理。



04

小结


研发的灵魂在于管理,比技术本身更重要的是管理。


管理既是科学,又是艺术,但管理更是实践。


管理贵在细节,细节决定成败;


管理到位与否在于能否有将管理工作做细的人,也在于是否具有完备的基础管理体系,更在于是否能够扎扎实实地执行。


我们面对的是一个越来越复杂和动荡的世界;

没有一种商业模式是长存的;

没有一种竞争力是永恒的;

没有一种资产是稳固的;

作为一个企业的老板或者合伙人,你有没有想过资本经济时代的股权;

中国股权投资时代已经来临,正是中小型企业进入资本市场的最佳时机!


中国中小企业的平均寿命仅2.5年,集团企业的平均寿命仅7-8年。不仅企业的生命周期短,能做强做大的企业更是廖廖无几。企业做不长、做不大的根源当然很多,但核心根源却只有一个——企业的股权出了问题!


真格基金创始人提出:合伙人的重要性超过了商业模式和行业选择,比你是否处于风口上更重要。

企业的死亡不是死于外部的竞争,而是死于企业内耗。中国有句老话,生意好做,伙计难搁。

股权既是一门技术,也是一门艺术。


责任编辑:张利华

 
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